Chapitre IV : Les orientations stratégiques du PNCD 2026-2030

Le Chapitre IV du PNCD 2026-2030, élaboré par le Ministère de la Planification et de la Prospective, marque une étape structurante dans la stratégie nationale de développement. Il présente les principes directeurs, les objectifs stratégiques et la déclinaison opérationnelle des ambitions du Gabon pour la décennie à venir. Ce chapitre se veut le trait d’union entre la vision à long terme et la mise en œuvre concrète des politiques publiques.

Le plan s’appuie sur neuf principes directeurs qui visent à garantir la souveraineté nationale, la durabilité, l’inclusion, l’efficacité, la gestion par résultats, l’innovation, la transparence, la cohérence et la coordination. Cette approche holistique est pertinente et témoigne d’une volonté de rompre avec les pratiques du passé, en privilégiant la planification intégrée et la mobilisation de tous les acteurs du développement, publics comme privés.

Les objectifs stratégiques du PNCD sont structurés autour de trois axes majeurs : consolider les prérequis au développement, accélérer la transformation, et réaliser les résultats de développement. Cette structuration permet de couvrir l’ensemble des enjeux économiques, sociaux et environnementaux du pays. Chaque axe est décliné en objectifs globaux et spécifiques, avec des cibles chiffrées à l’horizon 2030, telles que le doublement de la production d’électricité, la réduction de moitié du déficit de logements, ou encore l’augmentation de la part du secteur secondaire dans le PIB.

Analyse critique : entre ambition et réalisme

À la lecture attentive de ce chapitre, plusieurs incohérences et limites apparaissent. D’abord, la plupart des objectifs sont fixés à l’horizon 2030, sans étapes intermédiaires ni jalons annuels. Cette absence de séquençage rend difficile le suivi de la progression et l’ajustement des politiques en cours de route. De plus, certains objectifs restent trop larges ou redondants, comme « améliorer la gouvernance et l’administration publique », sans préciser les leviers prioritaires ou les indicateurs de performance associés. Par ailleurs, la question du financement, des capacités institutionnelles et des risques de blocage n’est pas suffisamment prise en compte dans la déclinaison opérationnelle des objectifs.

Le chapitre présente également une matrice des objectifs stratégiques et globaux, ainsi qu’une liste détaillée des objectifs spécifiques. Si cette démarche est louable, elle gagnerait à être renforcée par une priorisation des actions selon leur impact potentiel et leur faisabilité, ainsi que par l’identification systématique des responsables institutionnels et des budgets associés à chaque objectif. Il serait également pertinent de prévoir des points de revue réguliers, afin d’ajuster la trajectoire en fonction des résultats obtenus et des contraintes rencontrées.

Un autre point critique concerne la gestion des risques et la capacité d’adaptation du plan. Les orientations stratégiques sont ambitieuses, mais elles ne tiennent pas suffisamment compte des incertitudes macroéconomiques, des fluctuations des prix des matières premières, ou encore des risques politiques et institutionnels. L’absence d’analyse de sensibilité et de scénarios alternatifs limite la capacité du plan à s’ajuster en cas de choc ou de contre-performance.

Enfin, la question de la redevabilité et du suivi-évaluation reste en suspens. Si le plan évoque la gestion par résultats et la transparence, il ne précise pas les mécanismes concrets de suivi, ni la fréquence des rapports, ni les modalités de correction en cas de déviation par rapport aux objectifs. Or, sans un dispositif de suivi-évaluation robuste, il sera difficile de garantir l’efficacité et l’impact des politiques publiques.

Pistes de correction et rôle d’Ikolou Consulting

Pour rendre ce cadre stratégique réellement opérationnel, il est indispensable de décomposer chaque objectif en étapes annuelles ou biennales, avec des indicateurs de progrès clairs et des points de revue réguliers. Il faut également anticiper les goulots d’étranglement potentiels, qu’ils soient liés au financement, aux ressources humaines ou à la gouvernance, et prévoir des mesures d’atténuation adaptées. Enfin, la réussite du plan dépendra de la capacité à mobiliser l’ensemble des parties prenantes, à renforcer la coordination intersectorielle et à instaurer une culture de la performance et de la redevabilité.

C’est précisément sur ces enjeux qu’Ikolou Consulting peut apporter une valeur ajoutée déterminante. Notre équipe accompagne les institutions et les entreprises dans la structuration de feuilles de route réalistes, l’audit de la cohérence et de la faisabilité des objectifs, la mise en place d’outils de suivi-évaluation adaptés aux capacités locales, et la formation des acteurs publics et privés à la gestion axée sur les résultats. Nous croyons que la réussite du PNCD passera par une meilleure appropriation locale, une gouvernance transparente et une capacité à transformer les ambitions en résultats concrets, mesurables et durables.

Le Chapitre IV du PNCD 2026-2030 pose les bases d’une stratégie nationale ambitieuse, mais il gagnerait à être renforcé par une planification opérationnelle plus rigoureuse, un suivi-évaluation indépendant et une priorisation des actions selon leur impact et leur faisabilité. Pour y parvenir, il est indispensable de s’appuyer sur des partenaires capables d’apporter expertise, rigueur et solutions sur mesure. Ikolou Consulting se tient aux côtés des décideurs gabonais pour relever ce défi et bâtir, ensemble, un Gabon plus inclusif, résilient et prospère.

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